2007年11月，神龙公司与整合后的六家供应商中转库签署了服务协议，对中转库管理进行了进一步规范。这标志着神龙公司在零部件物流管理和控制方面有效延伸至上游供应商，同时，也标志着神龙公司精益物流战略正在向更深层次发展。
物流是企业所需的原材料、零部件和生产的产品及与其相伴的信息和资金的流动过程。业内人士认为，物流是继降低材料成本和人力成本之后，企业提高自身盈利能力的"第三利润源"。
搭建神龙特色的物流体系
神龙公司在1992年～1997年大规模基础建设阶段，由于市场规模、技术水平和管理理念的局限，无法将产品规划、工业化规划、供应商布局、工厂设计以及制造工艺与物流工艺视为一个完整系统来考虑。因此，也就无法用系统工程的方法来对物流进行系统化设计。
在1998年～2000年生产经营起步阶段，轿车需求市场逐步发展，经营运作经验逐步积累，技术水平和管理理念有了快速发展，规划的重要性逐步得到重视。但物流工艺和物流系统运作的特点及其重要性依然没有被充分认识。它所造成的结果是总平面设计无法充分考虑物畅其流的基本要求，生产线的直线方块式布置切断了物流路线，零部件的物流路径重复分散，零部件和总成在库内停滞的时间过长，自理承担全部物流的运作和管理，负担沉重。
在2001年～2005年结构性调整阶段，成本和效益的双重压力使神龙公司重新审视运行模式与工业化保障不够协调的问题、商务计划忽视制造和物流周期的问题、生产计划与供应保障无法精细管理的问题、整车流的移动没有交付顺序基础的问题、国产化和工艺更改引起的零件更改对物流准备周期缺乏统筹考虑的问题、新车和备件的配送物流难以形成规模效应的问题等等。
2006年以后，神龙公司的产品规划雄心勃勃，工业化规划日趋合理，管理体制机制逐步建立健全，物流业务外包更加全面和深入，供应链管理要求逐渐精敏，支撑神龙公司永续发展战略的精益物流体系正在逐步形成。
谋划神龙公司精益物流战略
进入2006年，神龙公司永续发展战略要求物流的战略定位必须以提高企业内部与外部所有资源（供应商、分销商）协同运作的效率，实现对"以神龙为核心"的整条供应链的精益管理和严密控制为宗旨；以一个更大更强的供应链系统整体优势来降低综合成本、规避风险、提升价值。具体来说，就是采取集成精敏战略，将采购、生产和销售过程中所有物流活动有机地结合起来，并对之进行系统性优化；将商务需求、计划供应、国产化推进、制造工艺设计、物流规划设计以及物流运作有机地结合起来，并对之进行系统化协调和提升。
精益物流的主要目的是--促进物的流动，在流动的过程中实现增值，追求行业最佳。物流的宗旨就是物畅其流，使物流效率得以持续不断地提高，在物流的高效运作下实现增值。
促进成本、期限和质量的平衡，在平衡中追求整体最优化。在生产计划的相对稳定中保持必要的灵活性。生产计划的刚、柔平衡对零部件供应、生产组织、在制品控制、零部件与新车库存的规模、商务需求响应速度、供应链成本控制和最终效益起着决定性作用。
控制与操作分离，外包非核心业务，追求规模效应。物流业务外包的目的是期望通过获得更好的物流服务品质、附加的增值服务和资源整合来进一步降低物流系统综合费用，提高物流效率，使物流的综合成本最低。同时外包也并非一包了之，而是要科学地分离控制与操作，外包能够外包的"操作环节"，有效地掌握"控制环节"，保持企业处于核心控制的地位。
2006年7月神龙公司召开了首次物流委员会会议，会议明确了神龙公司精益物流战略，其主要内容包括目标、理念、方法、资源和行动等方面的具体内容。其中，目标：三年达到国内同行业一流水平，PSA集团内领先水平。理念：在流动中创造比竞争对手更高的用户感知增值。方法：整体规划、系统设计，保证制造加工、质量控制、销售和服务与物流有机结合、相互依托、相互促进、协调共进。资源：通过组织、人员、流程和设施的优化整合，提高各类资源的效益。行动：通过物流持续改善行动，营造和谐物流，实现降低成本、提高效率和效益的共同目标。
会议还决定了物流行动计划，概括为"3546计划"："3"是指零件流、整车流和备件流等三个工作领域以及物流工程、信息系统和物流指标等三个支撑体系；"5"是指74v/h阶段能力建设、新工厂建设、APOLO计划、长距离看板和物流外包等五个重大项目；"46"是指46项具体的改善行动。
持续改善 夯实精益物流战略基石
在神龙公司领导层的指导下，生产部具体牵头、会同相关部门进行了一系列系统性研究，逐步开展了一系列物流持续改善行动。
生产部作为神龙公司的物流集成主管部门，工作领域涉及生产计划、生产组织、零部件供应、物流规划、能力建设实施、新车型项目设计、现场优化、新车和备件的网络配送、国内外干线运输以及海关事务处理等等项业务工作。物流领域涵盖了全球范围内的信息流、实物流和资金流的协调推进和控制管理。因此，物流改善行动渗透到了每一个子领域，并与共同目标相协调。
通过开展一系列卓有成效的物流改善行动，取得了一系列丰硕的成果。
巩固基础管理 已经建立了物流系统成本分析模型和关键绩效指标。它使物流系统成本的状况显性化，为物流系统降成本提供了数据支持，为识别物流管理瓶颈和寻找改善途径提供了量化依据，为确立优化改善指标建立了基础。通过两年的实践，2006年，神龙公司的物流系统综合成本率比2005年初降低了20％左右。
优化运行模式 有序并可靠地外包了一切可以外包的物流业务，通过业务外包，物流运行费用得到了较大的幅度节约。2005年，成功地实现了KD件的转按件供货，当年就为神龙公司获益5300万元；2006年，在实现KD件按件供货的基础上，又成功地启动了EDI V4周期性订货模式，使神龙公司KD件的在途和在库库存降低了12%，下一步目标是再降低12%。动力总成厂际运输同步化的创新性行动，使动力总成在武汉工厂的储存周期降低了50％、全年节约资金占用800万元。
拓展规划设计 完成了在制品整车流的模拟分析和整个制造中心的设备综合开动率分析，为制造工艺之间的缓冲区和车间之间的缓冲区规模提供了可靠的参考数据，为新工厂在制品整车流的设计建立了正确的思考方法和工作方法。
坚持日常改善 完成了容器堆码标准优化和仓储库位管理优化，通过这两项优化，使得物流面积节约了20％，为物流工业化设计建立了新的设计参考系。建立了生产计划封闭期机制，为启动日供货模式（SPARTE）创造了条件，为新工厂实现精益化管理和建立并提升运行指标奠定了基础，为在制品整车流能够有效地指导零件流提供了保证、为降低库存和供应链精益管理创建了环境。神龙公司还启动了电子物流协议机制，为有效地沟通供需双方建立了合同性物流技术文件。新版的电子物流协议于今年3月全面生效。这个机制提高了物流管理的有效性和严肃性，为进一步完善采购通则、产品开发合同和供应商咨询流程打下了基础。
强化供应链管理 目前神龙公司已经将上游物流节点中转库从29家整合到了6家，大大提高了中间库的规模效应和物流管理水平，为提高运输效率和地区运输集配创建了基础。在2007年版的采购通则和产品开发合同中，系统地纳入了生产物流、备件技术与物流方面的要求，规范了供应商咨询、产品开发和批量供货阶段的物流技术文件和物流研究的切入时间，这就保证了物流与产品开发和质量控制同步进行。通过规范供应商产能保障审核机制，为生产计划的实施和生产组织打下了良好的基础。
一个充满生机和活力的全新物流
伴随神龙公司的快速发展，神龙公司物流领域特别是零件流领域的运作模式和管理模式也发生了很大变化，主要项目有外部物流的KD件批组转按件项目和KD件EDI V4项目、内部物流的交替式物流项目等。
批组转按件项目于2004年9月正式启动，与批组供货相比，按件供货有以下四个方面的优势：
--神龙公司所生产车型和总成的明细表和物流协调功能转移到中国。明细表功能的转移意味着PSA和神龙公司共同使用NFC系统中的唯一一份用于发运和现生产的明细表，从而避免了以前明细表不同步的风险，可以实现对多种车型的共用总成和共用零件更改的统一管理。同时，更改零件的批量终了的管理也由PSA的包装中心转移到神龙公司。由于神龙公司能够及时掌握零件更改的信息，这样就可以有效地减少滞留件的产生。
--有效地降低零部件包装成本和运输成本。按件供货大量减少了专用包装的产生，优化了包装中零件的数量，包装费率因此得到较大降低；同时集装箱的利用率得到提高，单个集装箱的装车数量由批组时的9.6辆份提高到13辆份，而且绝大多数零件的发运地点也由批组时的SOUCHAUX转移到靠近LE HARVE港的PLIP包装中心，极大的减少了内河运输量，有效的降低了运输成本；而且包装费率由批组状态的13.6%下降到按件状态的7.6%，大大降低了包装费用。
--现生产的柔性得到加强。按件供货状态下，由于以零件状态订货，只要有商务部门所需车型品种的零件库存，就可以及时生产出市场所需要的车型，能够生产出的车型品种受到的制约要小得多，仅受所需品种的零件库存量制约。在这种供货方式下，生产的柔性得到了提高。
--零件发运质量得到优化。批组状态下，PSA供应商提供的零件必须先发送到PSA的包装中心，由该包装中心将供应商的包装转换成满足批组发货方式的包装，存在进行二次包装的问题，在这个过程中会对零件原始包装产生影响，也会影响到发运质量，如数量错误、品种错误等；而在按件状态下，是直接以现生产的包装定义对零件进行包装，绝大多数零件均可以直接使用供应商的原始包装，消除了因二次包装对零件发运质量产生影响的因素。
批组转按件项目结束之后，神龙公司和PSA随即启动了基于EDI (电子数据交换) V4版本下的周期供货模式的研究和实施准备工作，并于2006年9月6日成功启动了EDI V4条件下的KD件供应，其中包括EDI V4周期供货模式的正式实施和长看板供货模式的实物测试，双方的KD件供应体系步入了全新的运作模式。
此次成功启动的运行模式是神龙公司KD件供应体系又一次新的变革。新的运行模式进一步提升了神龙公司KD件的供应水平和保障能力，使KD件从交付到上线的周期进一步减少1～2两周，这在减少KD件在途资金和降低KD件库存等方面起到了积极的作用。在此模式下，神龙公司可以按照工业周期和周、甚至生产的实际消耗来表达自身的KD件订货需求，对供应的跟踪方式也从跟踪每一份订单转变到跟踪每一个包装单元，对零件更改的控制实现了从按每个月到可以精确到周的过渡；同时新的运行模式对KD件供应各环节的控制能力和管理水平也提出了更高的要求。
与KD件物流不断改革和创新相辉映，神龙公司在第三方物流和内部物流方面也进行了创新并取得了积极的成果，典型的案例如 "阿波罗（APOLO）项目" 在神龙公司的实施。
APOLO是Amélioration du Poste et Logistique Alternative的缩写，意为工位优化和交替式物流，指导思想是把非增值活动向上游转移、降低库存和消除无效劳动的理念，具体应用在神龙公司是为了解决线边面积紧张问题，通过线边优化和物流改善降低物流成本。
阿波罗项目的实施分为神龙公司内部物流和外部物流两个部分。内部物流着重于工位优化和内部物流改善，2005年7月份开始着手项目研究、方案策划和试点准备工作，2006年1月份起在S1线UHT2实施及试点总结，至2007年4月，总装S1线全部实施完毕。外部物流方面，主要包括供应商看板多频次交付和供应商外部仓库的整合，2005年底启动看板多频次交付的方案研究和策划，至2007年6月完成批量启动和切换；供应商外部仓库的整合工作从2005年10月开始，经过三次审核，将26家供应商外部仓库整合到6家，集中了中转库资源，有利于提高管理水平和降低供应链的总成本。今年11月与整合后的中转库签署了服务协议，规范了管理，此举使神龙公司对供应商中转库管理方式从定期物流审核过渡到日常全方位绩效考核评价和定期审核相结合的方式，使物流管理和有效控制有效延伸至上游供应商。
APOLO项目实施两年来，神龙公司内部物流逐步得到优化和改善。通过减小工位上的包装尺寸，降低了零件线边库存，减少了零件线边面积的占用和操作工时，装配工更专注于操作和装配质量的提高；新的物流组织方式也限制了物流成本的上涨；同时R1看板方式实现了多频次交货，有效地降低了神龙公司的库存。
神龙公司近几年在物流领域所实施的种种改善，有效地降低了神龙公司物流成本，然而改善无止境，物流领域的持续优化和改善、物流模式的简化和整合并最终实现精益物流将是神龙公司物流管理部门不断追求的目标和方向。（沈拥军 程祥）
