东网日产从“蓝鸟”涅槃到全明星阵容

■年度盘点系列

东风汽车有限公司

■大史记

东风与日产，一个是中国三大支柱汽车企业之一，一个是日本第二大汽车制造商，两个分别代表亚洲最重要国家汽车产业的企业结成战略联盟，组建成迄今中国最大汽车合资公司：东风汽车有限公司。

　　东风有限发展的意义已不仅仅关系到一个企业的兴衰，东风有限作为中国加快市场经济步伐、对外开放和融合创新的一个象征，对推进中国国有企业向纵深改革，加快中国汽车工业健康发展并跳跃性进入国际竞争舞台，都起着借鉴和促进作用。

三年来的发展表明，东风有限已经基本完成了从一个中国特大型国有企业到正在走向国际化企业的转型，她的“东风”品牌商用车和“Nissan”品牌乘用车并行发展的“双轮驱动”战略，已经初显成效。具有“东风有限”特色的企业管理和经营方式，正在全员性实践摸索中逐渐形成并固化下来。

一个时代的背影

提到东风有限，不得不谈到它的前身——东风风神汽车有限公司。

严格来说，东风风神算不得东风有限的前身，但考虑到台湾欲隆与日产的关系、以及东风在此期间与日产不断的接触，东风风神在某种意义上说是东风与日产合作前的“试水”之作。而最终，东风汽车有限公司在东风风神基础上成立，东风有限副总裁任勇，也是在东风风神基础上原职升任。

谈到东风风神，又不得不谈2001年至2003年销量成倍飙升的“风神神话”。

2000年，风神销售不足3000辆，2001年达到1.8万辆，2002年4.1万辆，2003年6.5万辆；从起初不足1.5万辆的能力攀升到6.5万辆；通过收购重组建立了风神花都工厂、风神襄樊工厂；资产规模从起步时的注册资金1.3亿，发展到总资产60.5亿，净资产45.4亿，年销售收入过百亿，利润超20亿。

风一般迅捷的发展速度，真的应验了“风神”的称号。在国内50多年的汽车发展历程中，在全球100多年的发展史上，东风风神3年改变整个车市的壮举都称得上是一个神话。

“国内4S店还没成气候的时候，最多的就是东风风神的4S店。”业内一位资深人士说。

“风神蓝鸟，早几年只能用卖疯了形容！”一位老销售人员说。直到现在，东风有限乘用车销量有所攀升时，业内也会提起：风神神话会否重演？

第一次跌倒

“2004年，由于新品没及时跟上乘用车市场，仅靠蓝鸟和阳光无法应付变化的市场，所以销量没完成8万辆的必达目标。”中村克己在总结2004年东风有限乘用车败北时说道。

2004年是车市的拐点，中国车市回归到平稳增长的速度。但即便如此，汽车行业增长幅度也达到15%，而东风有限销量增长率仅为8%。

“风神并入东风有限，反而把它搞坏了。”曾有人这样说。

这一年，东风有限顶着巨大的压力。不仅仅是销量下滑，更因东风有限纳入了东风的大部分精华，要对这些做出交代。

2004年9月底，天籁上市。任勇曾说道：“如果你开过此车，你会发现此前所有所谓中高档轿车就不能称为中高档轿车。”这一天，奠定了东风有限乘用车异日的重新崛起。

王者归来

2005年对东风有限和东风人来说是非常甜蜜的一年，他们甩掉了加在身上的“帽子”，用风一般的速度飞回国内厂家前十的排行，并成就了当年诸多的行业“第一”。

据中国汽车协会统计数据，截至2005年12月31日，东风有限乘用车公司全年共实现整车销售157516台的销量，在去年同期基础上净增长9.25万辆，增长幅度高达160%，增长率为全行业最高；12月单月销量达16839台，也为全行业最高。东风有限乘用车创造了2005年最高增长速度。

回顾2005年，东风有限乘用车的发展离不开天籁、颐达和骐达，蓝鸟至尊的销量也有一个爆发。据统计数据，2005年天籁的销量为58879辆，蓝鸟完成了近2.8万辆的销量；2005年4月上市的颐达和7月上市的骐达销售情况被评价为“如日中天”，两厢车里首次突破了月销售6000台的数字。同时由于上市时间不足一年，骐达和颐达的销售主要爆发在2006年。记者了解到，今年1至10月颐达和骐达分别完成了3.93万辆和4.7万辆的销量，骐达几乎与天籁分庭抗礼。

正是多点开花，东风有限的销量在2005年得到160%的增长，并将这种势头延续到今年。但由于前一年基数太大，车市有所降温以及竞争加剧，2006年东风有限乘用车的销量除了颐达、骐达增长飞速外，天籁、蓝鸟等主力车型表现平稳。在此情况下，明年推出一款新车，对要完成30万销量的东风有限乘用车来说尤为重要。记者从东风有限内部获得消息，东风有限乘用车公司明年将推出一款“更适合中国消费者”的车型。无疑，东风有限对这款车是寄予了厚望。

2007年，东风有限能否再重演当年的“风神神话”，让我们拭目以待。

本报记者　唐柳杨

■掌门连线

凝聚力就是我们的财富

本报专访东风汽车有限公司总裁中村克己

2006年6月21日，东风汽车有限公司(以下简称东风有限)在武汉市沌口新经济技术开发区举行了总部及商用车技术中心新址落成仪式，半年来运转如何？东风转战武汉后，日产的经营理念被引入进来，由于东风有限的员工大部分来自东风汽车，中方和日方的经营理念和价值观如何调和？带着这些疑问，本报记者敲开了东风有限总裁中村克己的大门。

转战武汉半年运转良好

记者：今年6月21日东风有限总部搬迁到武汉以来，运转是否顺利？

中村克己：现在商用车市场销售总部、商品企划总部、经营规划总部在内的职能部门全部集中在武汉新的总部大楼办公，完全改变了在十堰分散各地办公的局面。同时武汉地理条件的便利和信息的通畅，让我们的市场、销售和研发、企划人员以最快的速度接近市场和用户，更迅速便利地得到市场和用户的反馈信息。强化以市场为中心的经营意识。

记者：“2的3次方”计划完成得如何？

中村克己：2003年7月1日公司正式开始运营后，我们用了4个月的时间共同参与讨论、制订了2004年至2007年中期事业计划，取名叫“2的3次方”计划。战略目标是保持可持续赢利性增长，把东风有限建设成为具有国际竞争力的著名的综合性汽车制造商。

今年我们乘用车目标完成20万辆，商用车目标完成26万辆，为明年62万辆计划的实现提供条件。到2007年，通过两个公司之间的相互学习，销售达到62万辆，销售收入达到800亿人民币，利润率达到两位数。

超越文化　融合形成新的“生产方式”

记者：前段时间有些合资企业传出了中方和外方在合作中存在文化差异和理念差异，导致合作出现问题，东风有限在文化的融合上做了哪些工作？

中村克己：三年来，我们在继承和发扬东风优良传统的基础上，创造性地吸收、实践并消化以日产为代表的世界先进的经营管理模式和经验，以全员实践的方式，推行QCD改善，加速降低成本，提高生产效率，改善质量。

我们还通过透明的管理、学习和实践世界先进的管理理念和方法，全员性导入了CFT跨职能团队的工作方式，实施KPI人事考核制度，HPP高潜质人才培养计划、推进SAP领航计划，这一系列的围绕基础管理展开的改革和革新。

记者：能谈谈实际成效如何吗？

中村克己：举两个例子：乘用车公司在实践中形成了“东风日产管理方式”，互相理解，尊重不同价值观，创建互相信任的关系，取得管理目标以及对“共创价值、共谋福祉”使命的共识。

商用车通过吸收消化日产管理系统，在实践中逐渐形成了适合自己的“生产方式”。

三年来，我们通过“学习”战略，通过公司内部决策管理的透明化，导入国际先进的管理经验，在管理和经营素质和速度上有了很大改进，为公司实现“持续赢利性增长”的目标打下了坚实的基础。

本报记者　唐柳杨

中村克己

1953年6月出生，1978年3月东京大学工学系大学院航空专业硕士毕业。1978年4月，任职NISSAN汽车公司。1997年7月，任企划室主管。1998年7月，任商品开发企划室主管及企划室主管。1999年7月，任商品企划商品战略室主管。2000年1月，任收益管理室收益总负责人。2001年4月，任常务。2003年7月任东风汽车有限公司董事、总裁兼首席执行官。

■打榜

东风四最

一、规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到167亿元，超过了国内任何一家合资企业；

二、人员最多。合资公司员工数达到70000人，是目前国内汽车行业人数最多的合资企业；

三、产品最全。公司产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司；

四、层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还将向合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服务等各个方面经验，涉及整个价值链的各环节。

本报记者　唐柳杨

■记者手记

正值壮年的梦想

“风神神话”能否续写？这个问题估计是许多湖北人、尤其是襄樊人非常关心的。从大山里走出来的孩子搅乱了整个车市格局，给东风、给湖北人都挣足了脸面。

然而2004年的失利让东风有限陷入了普遍的质疑当中，甚至有人提出“东风有限搞垮了风神”。事隔一年，2005年东风有限乘用车160%的增长率打消了部分人的疑虑，但2006年的增幅下滑似乎又让部分猜疑再起：东风有限是不是真的进入了平稳高速发展时期？会不会陷入好一年差一年的怪圈？

东风汽车有限公司总裁办一位朱姓负责人在接受记者采访时称，国内的合资企业里面，东风与日产的融合度是最高的，这决定了东风有限有着其他企业所没有的“后劲”，东风有限的发展潜力将是国内合资企业里面最大的。